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老板如何管理公司财务

作者:广州找军师财税咨询有限公司 浏览: 发表时间:2021-05-11 11:02:30

  随着公司的现金流越来越多、各类收入和支出的账目越来越频繁,财务管理工作也变得非常的重要,这其中不乏会出现一些会计贪钱或做假账的情况发生。所以作为公司老板该如何管理财务呢?

  老板必须要掌握财务管控的背后逻辑:

  一个中心:以财务管理为中心

  “企业管理以财务管理为中心。”这是一句经实践检验的真理,大至世界500强企业,小至家族作坊式公司,财务管理都是不可或缺的,我们常说“如果一个公司财务管理不错,那么这个公司再差也差不到哪里去。反之,如果一个公司财务管理不善,那么这个公司再好也好不到哪里去。”为何这样说?

  因为重视财务管理的公司降低了经营风险,注重企业价值的创造,这样的公司是健康的,可持续性发展;反之,如果公司一味强调经营不论财务管理,那么即使业绩飞升也是昙花一现,时间久之则管理漏洞百出,结果因财务失控导致毁灭性打击。

  以财务管理为中心,要求我们在开展经营活动的过程中或进行经营决策时,要有财务管理的理念,要有用数据说话的习惯,开展业务前先测算,边干边算,边算边干,及时调整思路和方向,业务结束后及时汇算,总结得失。

  两个基本点:风险最小,收益***

  我们都知道,机遇无处不在,伴随在其左右的就是风险,但是往往大多数人都只看到了机遇,没有注意或者忽略了风险,企业经营亦如此。比如,我们在销售产品时,都看到了购买者众多替在市场巨大的机遇,却往往忽略了库存备货占用资金和滞销可能造成损失的风险,所以会造成销售让采购备货买买买,而财务却要测库存算资金成本缓缓缓的冲突。又比如,投资某个项目,业务部门往往只看到了该项目市面尚无立刻上马就可能赚钱的机遇,但却忽视了项目投资较大回收期较长需占用公司大额资金的风险。

  从财务管理角度来看,简单地说,企业投入运营的资金足够安全,业务开展获得的收益大于资金的成本(或高于资金的存贷利息),那么该业务原则上讲就是可行的,当然,还需结合其它因素综合考量。

  三项举措:早收晚付,过程监管,财务分析

  现金如何管?四个字“早收晚付”,通俗地讲,别人欠我的钱,早早收回来;我欠别人的钱,慢慢付出去。在企业面临资金紧缺的情况下,销售部门要向客户争取最短的账期,尽可能早点快点回笼资金;采购部门一方面要与供应商努力谈判延长付款账期,尽可能避免现款采购,另一方面又要对库存进行适时测算,设置安全库存,加速存货的周转和减少库存对资金的占用。

  注重过程监管,一旦发现经营数据异常或业务与规章制度要求不符,就要及时预警,一方面提醒业务部门引起重视,及时采取措施改进,另一方面也为了避免事态进一步恶化引发更糟糕的后果。但事实上,往往存在两个极端,要么财务部门不敢说不能说,要么财务部门说了业务部门不听或不改。这种情况下,需要大家从公司整体利益出发,摒弃偏见,互相协助,才能促进业务的顺利开展。

  对会计数据进行财务分析,通过采取同比分析(本年与上年同期)、环比分析(本期和上期)和杜邦财务分析等方法,对资产负债表、利润表和现金流量表进行综合分析,分别从企业偿债能力、盈利能力和营运能力等角度揭示企业经营管理中存在的问题。财务分析其实贯穿于企业整个生产经营活动的全过程,只是需要借助完整的月度、季度或半年度报表实现而已。

  管理好公司财务,需要从以下几个方面入手:

  1、企业老板对财务的重视程度。

  应该说老板重视不重视财务,在日常的运营和管理中就可以清晰地体现出来,重视公司财务的企业,制度清晰、管理规范、内控有序、流程明确,企业发展稳健;而不重视财务的企业,数据不真实、经营结果不准确,存货损失、坏账较多等资产损失严重,经营管理一团糟。老板不重视财务的企业,很难找到合适的财务人员,同样无法建立高素质的团队。

  1、财务组织架构清晰,职责明确。

  好的财务需要好的团队来支撑,财务团队内部清晰的组织架构,是确保核算和管理系统稳健的基础和保障。当然,财务团队内部的核算流程要明晰,岗位职责要明确,岗位分工要与业务系统有机衔接,财务架构要与企业的总体架构思路保持一致。

  3、会计核算系统的建立。企业会计核算系统的建立与企业的业务流程、经营模式、管理要求和信息化程度相关,否则,很难据实和准确反映企业的财务状况和经营成果。

  4、流程和内部控制系统的建立。

  企业业务流程和管理流程的设立,应与企业的生产经营活动密切相关,同时应注意的是,各类业务和管理流程的控制节点不要太多,流程也不要太长,不要为此而增加企业的运行成本。

  内部控制系统的设计同样要结合企业生产经营的实际,控制是对企业运行风险进行控制的过程,当然关键风险因素如果能够控制到位,那么可以降低企业的运营风险。

  5、投融资等资金管理系统的建设。

  财务管理的实质就是资金的管理,企业的生产经营活动也是围绕资金这条线展开的。财务管理的核心就是企业在重大的投融资决策方面,提供数据支持和分析判断,使得决策者在多个方案中进行选择,以其避免投资损失,或加大融资成本。

  6、运营分析系统的建立。

  会计的基本职能是反映和监督,对外提供财务报表等财务数据,对内参与企业的运营管理,实现业财融合。这套运营分析系统从每天的财务和运营数据开始,让决策者和经营层每天都知道经营状况,到生产经营过程数据的归纳、整理和分析,***让数据说话的运营分析系统。

  那么,具体该怎么做呢?

  首先要能看懂三张表,这是基础,老板们要明白,资产负债表提供的是资产负债和权益在某时点的信息,损益表现金流量反映的是期间发生额之类。在此建议不需要关注所有信息,抓住重点就行,也不要只看数字,要看数字背后的东西。

  1、货币资金:不仅要看余额,还要看发生额,每个月现金的流入流出情况对经营者来说是很重要的,要有资金计划,充分利用资金,不能有闲置,更不能短缺;

  2、往来款项:这里要关注授信,关注账龄,每个月要有个客户账龄分析表,超账期的,超授信的都是风险,都是利润,要重点关注,对业务来说,放几天不收,他们就能从中搞到好处,对财务来说,这都是工作量,人都有私心,所以老板只能靠自己;

  3、存货:存货也是资产,闲置一样是浪费,怎么利用老板们应该都很清楚,在此就提醒二点,一是存货明细账和存货盘点真的很重要,千万不要不当一回事;二是重视发出商品,发出商品其实是债权,发出货的同时钱也就出去了,一样要有账期,一样要算利息,更要及时了解及时结算;

  4、固定资产:别看固定资产金额大,反而不用特别关注,只要让管理部门做好登记,不要让资产闲置浪费就行了。

  5、成本和费用:老板要学会分清成本和费用的关系,成本是要和收入配比结转的,费用是当期发生的,两者不是一回事,所以老板要关注个人借款挂账的情况,这也是对公司资源的占用。还要关注成本归集的合理性,关注有没有为了提高业绩把费用当成本核算的情况。

  6、预算管理:这个其实很重要,业务报费用合不合理其实财务很难把关,没有预算,老板也只能听业务说,老板也是人,老板也不想让员工骂,天天做恶人,有预算就有了依据,无形中就多了一道关口。

  7、内部控制:这个老板们其实多少都会点,再学点理论知识就够了。内控的核心就规范化、流程化,一切都要按制度来。那制度的核心又是什么呢?个人理解就是分工要科学,一人为私,两人为公,部门之间,员工之间要能通力合作,又要相互牵制。

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